尊敬的张人为会长、雷会长、孙会长、尊敬的各位领导、各位同行：

山水集团的前身就是国家建材局的山东水泥，山水集团走到今天是在各级领导的关怀、理解、支持之下，走到水泥业内的前列，作为山水集团的当家人张才奎来说，是海螺集团郭文叁董事长的忠实fans。8年前，在我徘徊迷惘的时候，带着高管到海螺参观学习，受到郭总和海螺集团的高度热情接待，我们从海螺身上，得到了很多有益的启示，使我们山水集团真正有了正确的定位。通过8年奋斗，发展到今天。业内对山水是比较了解的，过去就是年生产总值55万吨，每年只生产10万吨，生产经营管理一直处于无序状态，我到山水任职后，根据实际情况，提出了“人心至上”的思路，并且用了10年时间，把一个濒临破产的企业带上了正轨。2000年，张会长到山水集团进行表扬，还给了我一个全国绝无仅有的“国企好班长”的帽子，国企班长决不能销声匿迹，在张局长号召下必须把旗帜树起来并牢牢扛下去，那个时候,我们要把山水建设成综合型集团，并且编制了一份“十五”发展规划，提出要形成“三足鼎立、两翼齐飞”产业格局(“三足”即水泥、新材料、新型建材；“两翼”即房地产、商贸)，现在回想起来，要真正操作起来，就毁了山水，所以衷心感谢海螺郭总在2001年时对我们发展战略的建议，海螺集团是沿江发展，突出水泥主业，在沿江沿海进行布点，根据海螺集团情况，我猛然醒悟：第一，只有解决了发展问题，其他问题才能迎刃而解，才能真正实现“人心至上”；第二，发展企业，首先要把自己最熟悉的产业做好，其他的产业再有利润可赚，也不能贸然进入。回到济南，我们彻底推翻原来的规划，旗帜鲜明地提出“发展至上”，决定集中资金发展水泥主业，并且提出了沿胶济铁路“东进西扩、南北辐射”，在有资源的地方建设熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的战略规划。今天，距离我上次到海螺的时间已有整整8年，现在的山水已经在山东和辽宁站稳了脚跟，生产规模跃居全国前列。我们的团队具有强大的凝聚力，所以攻无不克、战无不胜。上午我仔细的看了海螺发展的片子，并细细的品味，我由衷地体会到：做企业就是做战略，必须有战略的思维，谁打开了思维的天窗，谁就等于找到了成功的钥匙。所以，我这次再来海螺，一个重要的目的，就是对照各位领导和12大集团的先进做法，博采众长，融会贯通，进一步启发战略思维，领悟成功之道，找到更加适合我们山水发展的路子。我也相信，这次海螺之行，带给山水的收获，一定超过8年前的那一次。结合会议要求，联系山水集团实际，下面谈谈我们的一些做法与体会。

从去年下半年到现在，人们谈论最多的恐怕就是国际金融危机了，这也是我们此次论坛的主题，它给我们在座的企业，都带来了或大或小的影响。如何看待经济危机，我个人的观点是：一、别把所有的问题都推到金融危机上，世界的形势时时刻刻在改变，每一天、分、秒都在应对危机，所以说要想生存，每天都要高度尽责，采取有效地措施，规避风险，把该解决的问题都解决，即使遇到大的危机也能过去。当危机出现时才想起来去应对，那么一切都晚了。二、任何一个危机都是一次机遇，因此必须坚定信心，打破传统思维方式，实事求是的说，金融危机的确给我们企业带来麻烦，但是相比那些没有规模的企业，我们的麻烦要小的多得多，客观的上说，金融危机抬高了市场进入门槛。为全行业加速调整、大企业加快发展，提供了历史契机。面对这场危机，那些工艺落后、管理粗放的企业纷纷“摊牌”，意味着整个行业、整个市场开始重新“洗牌”，那些具备实力的大企业到了“出牌”的时候了。总的来说，金融危机对于水泥行业特别是大企业，有利的因素要大于不利的因素。去年9月份，也就是市场开始下滑的时候，告诉职工心里不要慌，唯一的办法是找办法、找路子。我们就确定16字指导方针“稳住阵脚、坚定发展、迷雾突围、变中取胜”，根据我们自己的分析判断，提出了“四个有利”、“四个心中有底”：一是，4万亿投资计划，最先拉动起来的行业就是水泥。只要我们把内部管理做好，市场销量和经营业绩是可以保证的；二是，增值税等优惠政策出台后，有利于降低企业投资成本，我们可以充分利用上市后的资本优势，做更多的事情。三是，国家“调结构、上水平”，坚决关停小水泥，山水的发展空间并没有缩小，反而越来越大。第四，煤炭等上游原材料，出现明显回落，基本趋于稳定，加上我们自去年6月份至今，先后做了六次“一对一”的企业调研，知道应该往哪里使劲，坚定不移的贯彻落实，有能力战胜这场经济严冬。

按照以上主导思路，我们进一步提出，山水不仅要有信心，还要有“黄金”，努力在金融危机背景下实现逆势发展。通过紧抓紧挠、积极应对，山水保持了平稳较快增长。2008年，水泥和商品熟料销量同比增长40.6%，营业收入同比增长81%，净利润同比增长154%，创集团历史最好业绩。山水在山东的知名度很高，所以今年第一季度，我们实现了山水16年来的首次盈利（北方水泥企业因为季节原因，一季度都是亏损的），实现开门红。今年1—4月份，按照国内统计口径，销售总量同比增长5.4%，营业收入同比增长16.1%，实现利税同比增长147.7%。其主要原因是：第一，山水区域布局的优势得到了充分体现。目前，山水集团在山东省15个地市均有自己的企业，尽管烟台、威海、青岛地区的销量有所减少，但西部市场相对较好，起到了调节作用。第二，国家和省市重点项目的启动，拉动了水泥需求。京沪高铁、省内高速、全运会工程等重点项目，我们都已中标。其中，京沪高铁中标里程514公里，占总里程的39%。有这些大订单托底，保证了销量与价格稳定。第三，去年9月份至今，尽管水泥价格有所回落，但总体上仍要高于去年同期35元左右，因此，只要保证销量，企业还是可以盈利的。

从目前的情况看，水泥企业最突出的问题，还是市场问题。特别是东部沿海地区，房地产基本不开盘，大的投资项目还没有启动，企业生产经营的压力较大。但是，随着中央4万亿计划，特别是大规模政府投资的全面启动，水泥市场空间还是相当巨大的。我们的基本判断是：先冷后热，但我们分析，国际金融危机还没有结束，不确定因素还有很多，因此，我们说的这个“热”恐怕是一种慢热，在总量饱和的情况下，残酷的市场竞争还在后头，决不能盲目乐观。

应该说，早在去年筹备上市、巡回路演，与投资者打交道的过程中，我们就感觉到了金融危机的负面影响，及时地采取了一些措施，取得了显著成效。我们的体会，客观环境都一样，企业能不能发展，关键还是取决于主观因素，靠天靠地不如靠自己。所以，我们也提出“非常时期，必须有非常的措施、非常的手段、非常的办法”。对于2009年全年工作，我们总体安排是：保市场、保利润、保增长、降成本，开展“市场攻坚年”、“管理转型年”、“投资发展年”。具体地讲：

第一，牢牢地抓住中央和省市投资拉动的大好时机，盯紧国家大工程，开拓农村大市场。我们提出，凡是有山水企业的地方，要确保大工程不丢，争取多投标、多中标。与此同时，进一步完善县区乡镇销售网点，采取地毯式销售，巩固和扩大农村市场。

第二，管理继续“蹲马步”，练好企业基本功。我们通过组织“专家会诊团”，深入到每家企业查问题、定措施，已建立了一套企业成本、利润测算模型，并且将各种数据落实到人，层层开展“对标管理”，引导企业把功夫用在内部。同时，围绕降低成本，组成技术攻关小组，实施小改小革。其中，今年要确保余热发电8.4亿度，届时可增加利润约2.5亿元。

第三，按照“兼并为主、新建为辅”的路子，进一步扩大产能。最近，山东省已经下发《建材工业调整振兴指导意见》，鼓励山水、中联两大水泥集团，充分发挥技术、管理、资金、市场优势，通过兼并重组、联合等方式对全省水泥企业进行整合，严格控制新型干法水泥的重复建设。结合省政府文件，围绕完善山东和辽宁布局，我们确定了三年发展规划：力争到2011年形成熟料产能5000万吨、水泥产能8000万吨，今后三年的增量要超过前20年形成的规模。为此，我们也把这三年定位为山水的第二次创业，号召全体员工“非常时期，决胜Ｏ九，大干三年，完美人生”。

第四，对内捂紧“钱袋子”，对外争取好政策。我们提出，所有企业要树立“过紧日子”的思维观念，严格控制不必要开支，确保销售货款及时回笼，“不花钱是挣钱，少花钱是挣钱，不花冤枉钱也是挣钱”。同时，用好当前国家出台的一系列税收优惠政策，做好资源综合利用返税，新建项目设备增值税减税，节能环保设备所得税抵免等文章。

在今年召开的人代会上，温家宝总理说，今年恐怕是中国经济最困难的一年。既然是最困难，作为企业来讲，就应该做最充分的估计，制定切实有效的措施。可以说，进入今年以来，是我们山水决策最密集的一个时期。围绕生产、销售、融资、建设、人员配备等工作，我们逐一落实责任、量化指标，并且与分管副总签订了责任状。目前，各项工作已全面铺开，我们对2009年的业绩，还是报以坚定信心。

对于整个水泥行业的发展，我最后也谈两点看法。第一个问题是，如何看待增幅。我认为，对于当前情况下出现的增幅减缓，以及山东等个别省份出现的负增长，这不完全是坏事，从优胜劣汰、结构优化的角度，恰恰可能是一种良性的增长减缓和负增长，我们应该相信市场的调节作用，其结果肯定是留下有竞争力的企业，淘汰掉没有竞争力的企业。作为各地政府，应该借鉴山东的做法，采取“区别对待”方针，重点支持那些经得起市场检验的企业，让他们担当起结构调整的重任。第二个问题是，如何防止新型干法的重复建设。按照国家提出的“保增长、保发展”，各地政府都在加大招商引资力度，新型干法水泥再次掀起投资高潮。作为区域性产品，如果上的数量过多，势必造成新一轮的恶性竞争，既不利于企业自身发展，也不利于产业结构调整。建议国家在控制总量的前提下，严格项目审批，防止再次出现“十五”中前期新型干法一哄而起的现象。

以上是我们的一些做法与认识，如有不当之处，请各位领导批评指正。谢谢各位！